Model „Antecedent, Behavior, Consequence” (ABC) jest dobrze stosowanym psychologicznym podejściem do zrozumienia, co napędza ludzkie zachowanie dobre lub złe, pożądane lub niepożądane.
Kilka tygodni temu w panelu dyskusyjnym na temat budowania zaufania, zaangażowania i wyników operacyjnych Andy Greig (były prezes Bechtel Business Unit Mining and Metals) powiedział, że 80% ludzkich zachowań wynika z konsekwencji (chociaż większość inżynierów postępuje zgodnie z instrukcjami zawartymi w „Poprzednikach” „uważają proces i procedury za największy czynnik napędzający).
„Pomyśl o tym, nie ma znaczenia, jak często mówisz dziecku, aby nie dotykało pieca (historia). Tylko ból płonący (konsekwencja) naprawdę napędza dziecko następnym razem nie dotykać ”.
Andy uważa, że dotyczy to miejsca pracy i że rolą kierownika jest przyjmowanie pozytywnych i negatywnych konsekwencji w celu promowania zachowania wymaganego do bezpiecznego i produktywnego działania. (Obejrzyj krótki film, w którym Andy opisuje model ABC).
Jak więc można to wykorzystać do zarządzania operacją? Podejście oparte na systemie operacyjnym zarządzania (MOS) lub systemie zobowiązań (CS do cholery to system zobowiązań), zapewniając, że cykl PDCA (planowanie, wykonywanie, sprawdzanie, działanie) jest na wszystkich poziomach firma działa. Model ABC można z powodzeniem stosować, aby zapewnić, że te podejścia mają pozytywny wpływ na wyniki. Zachęca się menedżerów do pociągania pracowników do odpowiedzialności za swoje zachowanie zgodnie z ich systemem zobowiązań i za wyniki w stosunku do planu.
Firmy, które z powodzeniem wdrożyły i utrzymały system zobowiązań, prawie zawsze koncentrują się na stworzeniu dobrego planu, z którego mogą korzystać przełożeni, aby bezpiecznie prowadzić swój zespół. Jest to ważne, ponieważ bez dobrego planu przed rozpoczęciem zmiany niemożliwe jest ustalenie, czy zespół dobrze sobie poradził. Ponadto praca planowa jest bezpieczniejsza i bardziej produktywna niż praca nieplanowana. (Obejrzyj krótki film, w którym Andy mówi o planowanej pracy, która jest bezpieczniejsza w Bechtel).
Jakkolwiek ważne jest planowanie, jest to tylko podstawowy warunek podstawowej działalności polegającej na poprawie wydajności operacyjnej.
Kluczowym rdzeniem usprawnienia operacyjnego jest uczenie się, które następuje po zidentyfikowaniu odchyleń od planu, zrozumieniu pierwotnych przyczyn i podjęciu działań w celu wyeliminowania przyczyn odchyleń. W firmach, w których system zobowiązań naprawdę działa i zapewnia lepsze wyniki, to ukierunkowane i systematyczne usuwanie przyczyn odchyleń zapewnia te wyniki bardziej niż cokolwiek innego.
Tutaj model ABC łączy się z systemem zobowiązań. Przy „poprzednim” planowaniu zastosowanie pozytywnych i negatywnych konsekwencji wymaga, aby kierownictwo pociągnęło swoich pracowników do odpowiedzialności, aby uwzględnić zaobserwowane odchylenia, a także postępować zgodnie z planowaniem, przeglądem i zachowaniem opisanym powyżej. Chociaż jest to proste, może być bardzo niewygodne i trudne dla menedżerów i kadry kierowniczej z pierwszej linii. Ilustrują to niektóre praktyczne przykłady
Przykład 1. Planowanie
Wyobraźcie sobie przez chwilę, co by się stało, gdyby planista pojawił się na spotkaniu planistycznym, nie wykonując żadnych prac przygotowawczych w celu przygotowania swojego planu na spotkanie. Kierownik może:
a) Niech się posunie - w tym przypadku jest mało prawdopodobne, aby inni planowali przed spotkaniami planistycznymi, ponieważ nie ma to bezpośrednich konsekwencji.
Alternatywnie kierownik może:
b) Odeślij wszystkich do biur, aby ukończyli harmonogram i przełożyli spotkanie o godzinę. W tym przypadku na złe zachowanie podczas planowania zareaguje ostry komentarz kierownika i nieprzyjemna „konsekwencja” straty czasu dla planisty i jego planisty.
W opcji b) wszyscy planiści wydają się bardziej przygotowani na następne spotkanie planistyczne.
Podczas codziennych spotkań przeglądowych doświadczony menedżer oczekuje, że jego kuratorzy będą wiedzieć, jakie są ich odchylenia, dlaczego zrozumieli przed spotkaniem, i podejmą działania w przypadku każdego odchylenia. Można również oczekiwać, że wszystkie czynności przypisane każdej osobie w pokoju zostały wykonane zgodnie z oczekiwaniami.
Przykład 2. Przegląd i działanie
Wyobraź sobie, co by się stało, gdyby nadzorca przyszedł na codzienne spotkanie z długimi historiami o tym, dlaczego nie udało mu się osiągnąć swoich celów, i nie podjęto żadnych działań w celu usunięcia przyczyn jego gorszych wyników.
Kierownik może:
a) Słuchaj historii i uczestnicz w tworzonych przez siebie rozmowach bez podejmowania jakichkolwiek działań, d. h. pozwól im znów się poślizgnąć, podczas gdy spotkanie przeciąga się i marnuje czas wszystkich.
Lub:
b) Odetnij historię i zapytaj „Jaka jest wariancja” i „Jakie środki podejmiesz i kiedy?”
Skutkiem niestosowania konsekwencji w opcji a) będzie dużo strata czasu na spotkaniach, mało działań w celu usunięcia przyczyn odchyleń i utrzymujące się słabe wyniki.
Ponieważ jednak kierownik zastosował opcję w opcji b) i stwarza nieprzyjemne uczucie, prosząc kuratora o zachowanie się zgodnie z życzeniem, prawdopodobne jest, że pożądane zachowanie stanie się bardziej regularne, spotkania będą krótsze, a wydajność poprawiona . Konsekwencją dla kuratorów, którzy zachowują się zgodnie z oczekiwaniami, jest rosnące zaufanie ich kierownika, szybkie, ukierunkowane spotkania i potężny zespół, który zapewnia wyniki.
Podsumowując, menedżerowie i kuratorowie, którzy rzetelnie decydują się na pociągnięcie do odpowiedzialności swoich pracowników poprzez stosowanie konsekwencji, z dużym prawdopodobieństwem zbudują zaufany i potężny zespół, który niezawodnie zapewnia trwałe rezultaty, biorąc pod uwagę warunki dobrego planu. To daje im zaufanie swoich menedżerów i zwiększa prawdopodobieństwo awansu lub otrzymania premii.
[ff id="6"]
